《亞馬遜編年史》經(jīng)典讀后感有感

　　《亞馬遜編年史》是一本由寧向東 / 劉小華著作，中信出版集團(tuán)出版的假精裝圖書(shū)，本書(shū)定價(jià)：88，頁(yè)數(shù)：2021-8，特精心從網(wǎng)絡(luò)上整理的一些讀者的讀后感，希望對(duì)大家能有幫助。

　　《亞馬遜編年史》讀后感(一)：亞馬遜編年史的厚度與深度

　　首先說(shuō)明下，這不是一本讓人輕松的書(shū)，最開(kāi)始收到這本書(shū)時(shí)，著實(shí)被這本書(shū)的厚度嚇到，畢竟有60萬(wàn)字。

　　但隨著讀下去，也慢慢體會(huì)到這本書(shū)的厚度是必然的，畢竟承載著亞馬遜從1994誕生到2020年間的主要大事，將這20多年的公司大紀(jì)要匯集成一本書(shū)著實(shí)是需要厚度的。

　　除了這本書(shū)的厚度在最開(kāi)始讓我有些退縮外，還有他的標(biāo)題：編年史三個(gè)大字。讓人在第一時(shí)間有種將百科全書(shū)按時(shí)間歷程具體細(xì)化到天的顆粒度展現(xiàn)出來(lái)，不得不說(shuō)，沒(méi)點(diǎn)耐心或者說(shuō)對(duì)一個(gè)公司進(jìn)程的發(fā)展感興趣之外，很難消化。

　　那這本厚書(shū)主要講什么呢？

　　全書(shū)分為兩個(gè)部分，第一個(gè)部分主要按照編年體的形式，收錄了1994年到2020年亞馬遜的重要?dú)v程，將時(shí)間維度擺在明面上，作者的描述還算客觀與全面，讓我們這些讀者可以對(duì)亞馬遜的成長(zhǎng)史有所了解。

　　第二部分是CEO貝索斯給股東寫(xiě)的24封信，大概的主題有：長(zhǎng)期主義，客戶至上，看到本質(zhì)，降價(jià)、成本與現(xiàn)金流，物流體系，內(nèi)容產(chǎn)品，會(huì)員產(chǎn)品，希望招募的員工等等等。這24封信將一個(gè)CEO從如何思考、如何決策的層面上向我們?cè)V說(shuō)了其管理經(jīng)驗(yàn)與價(jià)值遵守，再結(jié)合第一部分的歷程，我們更能理解驅(qū)動(dòng)那些大動(dòng)作的背后都套用了股東信里的什么價(jià)值觀。

　　從未完整的看一個(gè)公司的發(fā)展進(jìn)程，當(dāng)然，我在閱讀的時(shí)候也不是完全逐字不落，有很多細(xì)節(jié)點(diǎn)看的也不是很到位，但是在看的過(guò)程中一遍遍思考當(dāng)下公司所處的位置或思考當(dāng)下公司做的一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)是否能有所借鑒作用，當(dāng)下我的階段還遠(yuǎn)達(dá)不到能做業(yè)務(wù)決策的地步，只能說(shuō)從底層往上層詢問(wèn)：這個(gè)業(yè)務(wù)的本質(zhì)價(jià)值點(diǎn)是什么？這會(huì)給我們公司帶來(lái)哪些收益？在問(wèn)的過(guò)程中，雖有很多不懂，但已然也打開(kāi)了我的思維，讓我可以跳出業(yè)務(wù)角度，想想一個(gè)公司之所以能安身立命的最有價(jià)值的發(fā)展點(diǎn)是什么，很是樂(lè)哉。

　　作為最開(kāi)始以經(jīng)營(yíng)一家在線圖書(shū)商店的網(wǎng)站起步，亞馬遜已發(fā)展為國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)史上不可或缺的一例，他的發(fā)展進(jìn)程對(duì)圖書(shū)行業(yè)乃至科技行業(yè)都注入了強(qiáng)勁的血脈。如果對(duì)公司管理、亞馬遜發(fā)展進(jìn)程感興趣，極力推薦閱讀。

　　《亞馬遜編年史》讀后感(二)：亞馬遜編年史

　　1994年，貝索斯在西雅圖成立了亞馬遜。

　　1997年，亞馬遜在納斯達(dá)克上市，發(fā)行價(jià)18美元，估值只有4.38億美元。

　　2000年，成立亞馬遜marketplace，吸引第三方賣(mài)家。

　　2005年，推出亞馬遜Prime會(huì)員服務(wù)。

　　2006年，推出亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)AWS。

　　2006年，整合物流中心，成立亞馬遜履約中心FBA。

　　亞馬遜其后十幾年的超級(jí)成長(zhǎng)一直延續(xù)著2006年之前設(shè)計(jì)好的幾條賽道進(jìn)行。

　　貝索斯決定遵循“遺憾最小化框架”（regret minimization framework）。他多次提到，這是使重要決定簡(jiǎn)單化的思維架構(gòu)。他說(shuō)：“我設(shè)想自己在80歲的時(shí)候，回憶當(dāng)年，我希望要盡可能少留下后悔之事。我知道，如果我不嘗試去做互聯(lián)網(wǎng)，我會(huì)后悔，因?yàn)檫@是我認(rèn)為非常了不起的事，即使失敗了也不會(huì)后悔的事。而不去嘗試的后悔會(huì)伴隨我的每一天，讓我難受。在我這么想的時(shí)候，做決定就變得很容易了?！?/p>

　　貝索斯在向西的路上，開(kāi)始著手寫(xiě)商業(yè)計(jì)劃書(shū)。他坦言，商業(yè)計(jì)劃書(shū)往往和實(shí)際不相符合，但有著獨(dú)特作用，它可以讓人透徹的思考整個(gè)布局，以及一些細(xì)節(jié)和過(guò)程，并從心理上逐漸適應(yīng)創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)。在整個(gè)過(guò)程中，貝索斯完成了30頁(yè)的商業(yè)計(jì)劃書(shū)。

　　1996年，貝索斯接受了KPCB以800萬(wàn)美元持有亞馬遜13%股份的投資，KPCB對(duì)亞馬遜的估值在6,000萬(wàn)美元左右。貝索斯提出其普通合伙人約翰·杜爾加入公司董事會(huì)作為投資條件，約翰·杜爾一開(kāi)始沒(méi)同意，后來(lái)為了投資而被迫同意。貝索斯認(rèn)為約翰·杜爾的名號(hào)會(huì)值1,000萬(wàn)美元。

　　1997年5月14日，亞馬遜以每股18美元的價(jià)格在納斯達(dá)克IPO，募集了5,400萬(wàn)美元。亞馬遜此時(shí)有256名員工。

　　《亞馬遜編年史》讀后感(三)：電子書(shū)商平臺(tái)的模板

　　我至今還記得我的第一次網(wǎng)購(gòu)就是在卓越亞馬遜網(wǎng)站上購(gòu)買(mǎi)了一本書(shū)。之后才注冊(cè)的淘寶、當(dāng)當(dāng)、京東等購(gòu)物網(wǎng)站的帳號(hào)，當(dāng)我得知亞馬遜退出自營(yíng)中國(guó)圖書(shū)業(yè)務(wù)之后感到非常吃驚。當(dāng)時(shí)瘋狂的大采購(gòu)也沒(méi)有趕上。而我知道的許多網(wǎng)友都收獲頗豐。然而，亞馬遜仍然是世界最具有影響力的電商。它的創(chuàng)始人貝佐斯仍然是世界上最富有的人之一。亞馬遜是如何從無(wú)到有走到這一步的，引起了我的濃厚興趣，而《亞馬遜編年史》就是這樣一本解釋疑惑的好書(shū)。

　　中國(guó)最著名的編年體史書(shū)無(wú)疑是《資治通鑒》，這本書(shū)的名字叫《亞馬遜編年史》， 本質(zhì)上也是亞馬遜從1994年到2020年的一本通鑒。作者寧向東是清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授，著作等身。首次以一種相對(duì)客觀的角度將亞馬遜的發(fā)展史原原本本地介紹給中國(guó)讀者。不同于其他商業(yè)書(shū)籍介紹事實(shí)之余還加入大量作者的評(píng)論，這本書(shū)就是以年份為基，按月闡述亞馬遜的進(jìn)展。沒(méi)有什么多余的評(píng)論，陳述了亞馬遜公司發(fā)展的經(jīng)歷。這就讓人耳目一新。

　　作為一個(gè)讀書(shū)人、愛(ài)書(shū)人，我的主要關(guān)注點(diǎn)還是亞馬遜作為電子書(shū)商的這一部分。亞馬遜的起步就是從電子書(shū)商開(kāi)始的。貝佐斯招聘員工所看重的品質(zhì)就是聰明、上進(jìn)、熱情，還要有趣。他同時(shí)認(rèn)為創(chuàng)造未來(lái)比預(yù)測(cè)未來(lái)要容易?！癆mazon”名稱的由來(lái)是亞馬孫河（Amazon River），它是世界上最大的河流，意味著規(guī)模和選擇。另外，“Amazon”是以字母“A”開(kāi)頭的，也是一個(gè)重要理由。

　　作為電子書(shū)商的濫觴，亞馬遜的運(yùn)行模式是：在接到訂單后，亞馬遜向分銷商或出版商處訂購(gòu)書(shū)籍，將書(shū)籍運(yùn)送到公司的西雅圖倉(cāng)庫(kù)，然后將商品打包并裝運(yùn)?？蛻粢话阍谟嗁?gòu)后五天左右可以收到書(shū)籍，如果額外付費(fèi)，則可以再提前一到兩天。將現(xiàn)有圖書(shū)目錄和即將發(fā)行的圖書(shū)目錄相結(jié)合，亞馬遜網(wǎng)站可以讓讀者在第一時(shí)間得知自己所喜歡圖書(shū)的狀態(tài)，從而及時(shí)下單，亞馬遜還和出版商構(gòu)建了新型關(guān)系。作為后來(lái)者，某當(dāng)、某寶、某貓、某東和某多多都掌握了這套經(jīng)營(yíng)手法。與廣大出版社合作，同時(shí)引入出版社入駐都是它們發(fā)展出來(lái)的新手段。 與當(dāng)時(shí)其他實(shí)體書(shū)店不一樣的是，亞馬遜給客戶提供了更全面的選擇，而且更便宜。從科幻小說(shuō)到烹飪工具書(shū)，再到文學(xué)小說(shuō)以及最新的計(jì)算機(jī)和技術(shù)出版物，亞馬遜都努力為消費(fèi)者提供市面上的所有紙質(zhì)書(shū)籍。除了少數(shù)最小眾的書(shū)，亞馬遜上所有書(shū)都有10%~40%的折扣。亞馬遜總裁杰夫·貝索斯說(shuō)：“我們的座右銘是‘只要在印的，我們都賣(mài)’?！爆F(xiàn)在，中國(guó)的圖書(shū)電商有過(guò)之而不及，滿100-50，再疊加200-25/400-60，還有之前出現(xiàn)過(guò)的400-100的大額券，只需要原價(jià)的25%-40%，中國(guó)讀書(shū)人就可以在電商平臺(tái)上購(gòu)得自己所喜歡的書(shū)籍。而雙十一就要到了，還會(huì)疊加商家贈(zèng)送的大額紅包。某平臺(tái)之前搞了幾次讀書(shū)月，書(shū)價(jià)能到定價(jià)的10%左右，更不必說(shuō)1元直播購(gòu)書(shū)的噱頭了。

　　此外，亞馬遜的網(wǎng)頁(yè)上為客戶提供書(shū)評(píng)功能。它提供了在線的討論平臺(tái)、發(fā)表見(jiàn)解的空間，而且不過(guò)多干預(yù)評(píng)論，這是讓客戶互相推銷，并迅速得到客戶的認(rèn)可。用戶的評(píng)論各式各樣，既有人驚嘆亞馬遜的圖書(shū)庫(kù)之大，也有人調(diào)侃“我必須遠(yuǎn)離那里，不然我要破產(chǎn)了”。 概括起來(lái)，亞馬遜的電商模式有五大特點(diǎn)：Authoritative Selection（權(quán)威選擇）、Online Store Economics（在線經(jīng)濟(jì)）：、Customer Convenience（方便客戶）、Compelling Content（內(nèi)容優(yōu)勝）、Personalized Service（個(gè)性化服務(wù)）、Benefits to Vendors（利于出版商）。通過(guò)這些特點(diǎn)，使得亞馬遜的在線圖書(shū)電商在國(guó)際上近乎立于不敗之地。而它推出的kindle電子書(shū)也極大地改變了人們的閱讀方式。 此外，這本編年史中還介紹了亞馬遜在其他領(lǐng)域的發(fā)展和貝佐斯的傳奇。第二部分的股東信也給人們以深刻的啟示。但令人遺憾的是，它的自營(yíng)圖書(shū)版塊還是退出了中國(guó)市場(chǎng)。而后起之秀們還在這里奮勇拼殺。作為亞馬遜的忠實(shí)粉絲和愛(ài)書(shū)人，盡管它已離開(kāi)，但還是期待在即將到來(lái)的雙十一購(gòu)物節(jié)，能夠有更加物美價(jià)廉的收獲。

　　《亞馬遜編年史》讀后感(四)：亞麻的價(jià)值觀

　　總結(jié)一下我認(rèn)為亞麻值得思考的幾個(gè)點(diǎn)：

　　1.擁抱長(zhǎng)期主義：

　?。?）什么是長(zhǎng)期主義：打造長(zhǎng)期市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，（商業(yè)上）擴(kuò)大規(guī)模，最終帶來(lái)收益；

　?。?）長(zhǎng)期主義有什么用：決策時(shí)從長(zhǎng)期考慮（不為短期利益所困擾，從短期考慮，任何事情的entropy都很大），來(lái)提升競(jìng)爭(zhēng)力。

　?。?）怎么看擁抱變化？某廠的價(jià)值觀之一是擁抱變化，這看起來(lái)與擁抱長(zhǎng)期主義是相背離的。但我認(rèn)為這是由于在不同歷史背景下，兩家公司取得成功路徑不同導(dǎo)致的：在國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)快速增長(zhǎng)階段（2015年之前），中國(guó)（消費(fèi)）互聯(lián)網(wǎng)屬于不充分競(jìng)爭(zhēng)階段，哪家公司能快速推出產(chǎn)品去搶占一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，這家公司就會(huì)獲得最多的市場(chǎng)規(guī)模，而在這一背景之下，考驗(yàn)的是一家公司隨著客戶和市場(chǎng)的反饋，能否快速變化，所以“擁抱變化”尤為重要。而隨著互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)的到來(lái)，整體互聯(lián)網(wǎng)也進(jìn)入了需要精耕細(xì)作的充分競(jìng)爭(zhēng)階段，擁抱變化并不會(huì)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)了。于是，對(duì)于中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司，從長(zhǎng)期考慮，并著眼于長(zhǎng)期打造長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力和規(guī)模會(huì)開(kāi)始被受到重視。

　　2.客戶至上：

　?。?）為客戶帶來(lái)價(jià)值

　　（2）客戶體驗(yàn) ：

　　A.以客戶聰明為前提，不?；^，進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)，長(zhǎng)期來(lái)講客戶最終會(huì)體驗(yàn)到

　　B.2c的客戶體驗(yàn)原則：更多選擇，更便利，更便宜

　　3.重視員工

　　（1）招人標(biāo)準(zhǔn)：是否佩服 / 是否能提高團(tuán)隊(duì)能效水平/ 什么方向發(fā)展？

　　4.高標(biāo)準(zhǔn)：

　?。?）是可學(xué)習(xí)的：列出高標(biāo)準(zhǔn)的核心要點(diǎn)，建立高標(biāo)準(zhǔn)文化。

　?。?）高標(biāo)準(zhǔn)往往是在特定領(lǐng)域中，注意在標(biāo)準(zhǔn)不高的領(lǐng)域，建議高標(biāo)準(zhǔn)。

　　（3）高標(biāo)準(zhǔn)的量化和認(rèn)知：對(duì)高標(biāo)準(zhǔn)正確的認(rèn)知（客觀的預(yù)期）是前提，否則無(wú)法按照計(jì)劃在既定的時(shí)間達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)，需要認(rèn)識(shí)到高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)之間的差距。

　?。?）技巧不是建立高標(biāo)準(zhǔn)的必要條件：足球教練不需要掌握高超足球技術(shù)，但是可以幫隊(duì)員建立達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)的客觀預(yù)期。

　　5.業(yè)務(wù)模式：重點(diǎn)打造基礎(chǔ)設(shè)施（硬件*軟件），品牌，擴(kuò)張，強(qiáng)化。

　　6.看到本質(zhì)：第一性原理，著眼于長(zhǎng)期，不為短期市場(chǎng)波動(dòng)所動(dòng)搖

　　7.打造飛輪系統(tǒng)：

　　（1）用戶數(shù)*服務(wù)品類：部分客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)換為固定支出，則客戶體驗(yàn)變成了成本 ；提高效能（降本增效）后，降價(jià)方式返還給客戶。

　　（2）提升運(yùn)營(yíng)（客戶體驗(yàn) 公司效能）

　?。?）國(guó)際化和合作伙伴

　　（4）每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域盈利

　　8.決策參考數(shù)據(jù)和模型，但不做數(shù)據(jù)的奴隸：模型不能capture long-term dependency

　　9.以價(jià)值和信任為中心建立連接，打造以我為中心的生態(tài)。

　　10.業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)（業(yè)務(wù)價(jià)值的判斷標(biāo)準(zhǔn)）：客戶喜歡（超過(guò)已有產(chǎn)品10倍的客戶體驗(yàn)）/ 市場(chǎng)規(guī)模大，有足夠的增長(zhǎng)空間/ 產(chǎn)品潛力（業(yè)務(wù)具備可持續(xù)性 高增長(zhǎng) ） / 資本回報(bào)率高（商業(yè)模型經(jīng)過(guò)驗(yàn)證）

　　11.深耕技術(shù)：

　　（1）區(qū)別于Google那種單純對(duì)技術(shù)的追求，在Amazon來(lái)看，技術(shù)是為提升客戶體驗(yàn)服務(wù)的，而客戶體驗(yàn)又反饋技術(shù)。

　?。?）two-pizza team ： 一個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)應(yīng)于一個(gè)原子能力 or 原子服務(wù)的提供方，人數(shù)在10人以內(nèi)比較好。

　　12.變與不變：客戶需求和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的變與不變，對(duì)于kindle來(lái)講，追求更便利的獲取內(nèi)容方式是變的，而500年的閱讀習(xí)慣卻是不好改變的

　　13.包容失敗：

　?。?）什么是失敗？一個(gè)人/一家公司，需要存在適當(dāng)規(guī)模的失敗，如果沒(méi)有失敗，那么意味著沒(méi)有嘗試突破邊界的嘗試，也就不會(huì)有成長(zhǎng)。所以，失敗的定義是成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

　　（2）面對(duì)失敗的hit-miss心態(tài)：一個(gè)人/一家公司的努力目標(biāo)不是做任何事都有100%的成功率，而是優(yōu)化總期望，清楚的認(rèn)識(shí)到世界上的機(jī)會(huì)是long-tail的，成功擊中一次本壘打會(huì)帶來(lái)1000分的收益，而失敗一次會(huì)帶來(lái)10分的損失。（損失多少的分，其實(shí)是可以通過(guò)計(jì)劃來(lái)控制好的，也可以最小化的）

　?。?）善于失敗：對(duì)于要做的嘗試，要提前規(guī)劃好快速低成本試錯(cuò)方案。這里方案的成本包括時(shí)間成本，金錢(qián)成本，信任成本等。規(guī)劃是指像設(shè)計(jì)學(xué)術(shù)實(shí)驗(yàn)一樣，預(yù)定好基本原則，實(shí)驗(yàn)控制變量。

　　14.徘徊的力量：成功是曲折的，需要通過(guò)迭代的方式才能達(dá)到。決策不是一錘定音的，過(guò)后可以更改。（因?yàn)槭芟抻谖慈刖智?，?duì)事物的認(rèn)知的局限性，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間摸索后，或者說(shuō)充分實(shí)驗(yàn)后，以更高的認(rèn)知水平可以重新做決策）

　　15.心態(tài)：

　　（1）Day 1：不論是做一件事情，還是相處一段關(guān)系，在剛開(kāi)始階段總是妙不可言，而隨著時(shí)間的流逝，人就會(huì)開(kāi)始變得懈怠。永遠(yuǎn)提醒自己要保持day 1 的心態(tài)。

　?。?）好奇心：之前每每聽(tīng)到有大佬在分享中提到“好奇心”，并沒(méi)有什么感觸，也不覺(jué)得這是必要的。而最近一年，從組里一個(gè)同學(xué)身上看到了，一個(gè)缺乏好奇心的人無(wú)法取得太高的成就。原因在于，缺乏好奇心就不會(huì)對(duì)問(wèn)題多思考，多讀paper，多做實(shí)驗(yàn)區(qū)探索，而正是這些“水下的”日積月累才塑造了人與人之間看得見(jiàn)的差異。